2020-01-13 虧損8億、不被看好 緯創如何逆勢爆衝17倍?

虧損8億、不被看好 緯創如何逆勢爆衝17倍?
歷經超過8億的虧損、傳言被併購,林憲銘仍能帶領緯創從困境中站起。 (記者黃明堂/攝影)

【記者李妍潔/採訪報導)過關斬將,打造出營收近兆元的集團。他如何打下每場戰役?未來又將如何以「雙CEO」接班傳承?

 

有多少人能夠在經歷人生高峰、沉潛奮鬥多年之後,再度帶領團隊登上事業巔峰?

 

67歲的緯創資通董事長林憲銘就是這樣的故事。

 

2001年,他拋下宏碁總經理的光環,帶著一群伙伴從宏碁分家成立緯創資通,在不被看好的處境下,一步步扎實經營。17年內營收成長近17倍,2018年合併營收達8800多億元。一路從品牌經營、ODM代工廠轉型為系統解決方案商,更開拓出ODM直接銷售的新商業模式。

 

林憲銘從小愛踢足球,他領導緯創就像帶球隊,非常重視團隊精神。他像是球隊裡的老大哥,以熱忱與樂觀鼓勵大家向前。

 

「成為一名CEO的先決條件是要有熱忱,如果你自己都沒熱忱,別人怎麼跟你熱起來?無論對人、對事或對產業,熱忱都是一樣的,」林憲銘一派輕鬆地談起一路如何帶領緯創成長轉型,熱切的笑容中仍掩藏不住犀利與篤定的神情,就如同他在交通大學學期末的一個深夜裡,自己獨自從新竹騎單車回台南老家,靠著毅力度過整夜的孤寂。

 

一路走來,緯創經歷過超過8億的虧損,曾傳言被併購,林憲銘卻次次都能帶領團隊從困境中站起,穩固大局和軍心。

 

面對數位轉型浪潮,林憲銘及早佈局雲端運算,成立緯穎科技,切割品牌客戶與數據中心業務,並在2018年就創下逾1800億元營收。

 

近年,緯創集團跨足軟體、回收及醫療產業,結合集團內IT技術打造智慧醫療,提升服務品質。

 

在一連串的變革中,緯創如何規劃與執行成長策略,並逐步建立接班梯隊?以下是台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦(簡稱問)與緯創資通董事長林憲銘(簡稱答)深度對談的精彩摘錄:

 

問:2001年成立至今,緯創有哪些拐點?如何克服?

 

答:緯創剛成立時,正好碰上網路泡沫化,當時大家對整個產業,尤其是資金部份滿悲觀的。與宏碁切割之後,兩家公司很快就開始「親兄弟明算帳」,表示這並不是假切割,所以訂單也要開始區分,這確實是第一個大轉折。

 

當時最大壓力來自切割之後同仁與客戶的信心,所以我一個一個給員工寫文章,告訴同仁公司各方面的進展,以及未來有哪些里程碑。

 

再來的轉折點就是股票上市,因為股票沒有上市的話,公司的資本結構很容易受損,尤其緯創剛分割出來時,最主要的大股東還是宏碁,而且宏碁也是我們的客戶,位置很尷尬,所以必須快速把它的股權降低。

 

關鍵1:幫公司重調體質

股票上市後,我們碰到了下一個難題,就是覺得競爭不過別人。業務回來都說友軍們已經殺紅眼、賠本在賣,因為他們的價格還比我們報的底價低很多。我就說「不可能!」因為他們的財務報告都顯示賺得很不錯,那時我才發覺,我們真正的大危機是公司營運體質。

 

後來我們分析發現,緯創的營運效率比競爭者差,整體生產效率和設計本質也不好。拿當時的主戰場筆記型電腦來說,緯創用的螺絲比較多,有公制也有英制,我常開玩笑說,我們應該有同仁家裡是賣螺絲的,才會別人的螺絲才兩位數,我們三位數。多鎖一顆螺絲多花一秒,還多一個犯錯機會,這就讓我們的競爭層次差了對手一截。

 

為了改善公司營運體質,我們導入「六個標準差」的經營思維,花了近兩年幫公司建立起共同語言,從組織、財務、客戶和市場等面向,對公司整體的營運體質起了很大效果,這波改變確實也是最大的。

 

問:很多人在看台灣企業演變時,事後分析都認為品牌跟代工本來就應該要分家。但緯創不是按部就班,更不是等劇本全部出來後才開始嗎?

 

答:其實我一直認為經營品牌跟經營ODM就像人的兩條腿,應該可以並行。直到真正開始做ODM才知道人外有人、天外有天。

 

但還好在2004年賠錢之後,我們建立了公司的營運體質,從2005年一直到金融危機後的2008、2009年,緯創一路都在成長。

 

人家說走江湖也要有三兩招,不能一招走天下。我在2010年時就有危機感,看產業變化這麼快,於是我開始接觸外面的東西,去了解像Google和微軟這些公司一直在談論的數位化衝擊,讓我體悟到,緯創的數位化基礎已經落後、不夠強了。

 

關鍵2:啟動數位轉型

我們從2012年開始導入數位轉型,雖然小地方看得到成果,但整體而言影響還不夠,因此2017年開始導入AI,主要先從製造導入,這塊的效果最明顯也最大。

 

到了轉型中期,我們成立了一間專責數位轉型的辦公室,驅動整間公司數位及AI的整合。從M2M(Machine to Machine)來看,緯創幾乎每個部門都有幾十個專案在同時進行,不斷把AI的工具推到前線。

 

2011年,我們又碰到了大瓶頸,當時資料中心的客戶開始到台灣找供應商,當它們主動來找你時,你不能說沒有能力做,我們是有能力的,問題是跟客戶間的衝突變大。

 

關鍵3:精準切割,多方跨界

後來我做出決定,把資料中心的業務整個切割出去,成立「緯穎」。事實證明切割是正確的,因為資料中心客戶跟品牌客戶的內涵不同,他們對產品規格需求、商業模式的了解也完全不同。

 

問:緯創也進軍軟體市場,還有投入3C廢料回收事業,能不能談談這塊?

 

答:其實緯創很早就開始投資軟體事業,2001年成立「緯創軟體」,開始跟其他軟體公司整合,我們的軟體工程師已經比硬體工程師還多了。

 

我常說軟體事業是將來很大的主力,不一定是軟體產品,而是軟體的服務,這是很深、很有前景的一條路。

 

另一個具潛力的是回收事業。回收其實是經營理念問題,緯創人文基金會在過去幾年關注環境與生態問題,我們製造這麼多無法回收、造成二次污染的產品,應該負起社會責任。包含3C和電腦資訊產品,我們平均每個月能回收約2000噸塑料,雖然規模還不大,但我們會善盡責任。

 

緯創同時也跨足醫療領域,我們不生產藥物,而是投入醫療設備和醫療服務,目前和國內很多醫院都有合作。我認為IT是台灣電子產業的強項,而台灣的醫療產業也很好,若能整合,未來醫療產業和服務水準都會提升。

 

啟動雙CEO接班計劃

問:緯創現在已經啟動世代交替,並同時設置兩個CEO,能否談談這個佈局的構想?

 

答:緯創旗下兩個事業單位的產品與客戶本質有些差別,我原本打算給同一個人管理,後來想想乾脆切開來、讓兩個事業體都能更早成長,從結構上的改變,會讓他們能更專注在各自該做的事情上。

 

成為一名CEO的先決條件是有熱忱,當難題一個接一個來,一定要有足夠的抗壓性。我也希望同仁們有創意、有能力創造新東西,對產業的未來有所定見。

 

問:你會不會考慮某種程度的產業控股結構,讓事業獨立運作,你則扮演控股的角色?

 

答:緯創目前跨足醫療和軟體事業,是否會拉升到你說的這個層次,現在還沒規劃,因為這幾家上市公司規模都很大,不是完全不能做,是難度很高。若要維持住整個公司的話,我認為關鍵是科技聚合。

 

現在有5G、AI等,像啟碁有很好的5G基礎,我們要不要運用這些科技?該怎麼用?短期來說是比較大的考驗,長期也許我也退休了,底下的人或許會想得比我好,就讓他們去想吧!